Publicado en www.finanzas.com

Los ministros de Empleo de la Unión Europea (UE) intentarán hoy llegar a un acuerdo sobre una propuesta que pretende consagrar de manera indefinida la posibilidad de ampliar la jornada laboral, actualmente fijada en las 48 horas.

La reforma de la directiva de Tiempo de Trabajo se encuentra bloqueada desde hace casi cinco años por las posiciones enfrentadas de dos grupos de países: los partidarios de eliminar las excepciones que permiten rebasar ese máximo de horas (España entre ellos) y los que quieren establecer una jornada más extensa.

En un consejo al que asistirá el ministro español de Trabajo, Celestino Corbacho, los responsables europeos debatirán una propuesta de compromiso de la presidencia eslovena de turno de la UE que pretende ayudar a superar las diferencias.

Copiando el ejemplo de Portugal, que presidió la Unión la segunda mitad del pasado año, Eslovenia ha planteado la negociación conjunta de la Directiva de Tiempo de Trabajo y de la que regula la situación de los trabajadores cedidos por Empresas de Trabajo Temporal (ETT).

El objetivo de ligar ambas negociaciones es que los países más intransigentes se vean forzados así a hacer concesiones en uno u otro dossier.

Las posibilidades de llegar a un acuerdo parecen mayores que en otras reuniones gracias, entre otros elementos, a la reciente aprobación en el Reino Unido de un acuerdo aplicable a los trabajadores cedidos por las ETT que podría desbloquear la negociación de la normativa europea en ese ámbito, según fuentes diplomáticas.

La propuesta de la presidencia sobre ese dossier se asemeja al acuerdo logrado en el Reino Unido y cuenta además con el respaldo de los sindicatos europeos, al reconocer como regla general la equiparación de las condiciones laborales de todos los empleados desde el primer día, a pesar de admitir algunas derogaciones.

Más complicada parece la negociación de la directiva de Tiempo de Trabajo, que en los últimos años no ha podido ser aprobada por la minoría de bloqueo de un grupo de países, incluido España, que piden que se ponga fin a la llamada cláusula del "opt out" que permite superar la jornada laboral máxima.

La cláusula se introdujo en su día a petición del Reino Unido, pero en teoría era una medida provisional destinada a desaparecer.

En los últimos meses tres de los países han abandonado el bando de España: Italia, con la llegada del Silvio Berlusconi al poder; Eslovenia, país que preside la UE y está dispuesto a hacer concesiones para llegar a un acuerdo, y Portugal, que mantiene una posición más flexible que en el pasado.

La propuesta que tratarán los ministros el lunes consagra la posibilidad de mantener de manera indefinida el "opt-out" en caso de acuerdo entre el trabajador y el empresario, reivindicación que siempre han mantenido el Reino Unido, Alemania y muchos de los países del Este.

Alemania pide que se pueda superar de esa forma las 60 horas por semana, mientras que Polonia desearía ir más allá de las 65 horas en ciertos casos.

La UE tiene prisa por aprobar la reforma de esta directiva, dado que en la actualidad muchos Estados miembros incumplen las disposiciones de la normativa, en particular en el sector sanitario.

El Tribunal de Justicia de la UE ha reiterado en distintas sentencias que los periodos inactivos de las guardias deben ser considerados tiempo de trabajo, frente a la posición de la mayoría de países que lo rechaza por el coste que la medida implicaría para los sistemas públicos de Sanidad.

Uno de los principales objetivos de la reforma de la legislación sobre Tiempo de Trabajo es resolver esa cuestión.

Precisamente sobre este punto ya existe acuerdo en el Consejo, motivo por el que ya no se debate en las reuniones de ministros, aunque no se podrá hacer efectivo hasta la aprobación de la Directiva.

En contra de la opinión del Tribunal de Justicia los países quieren diferenciar entre los periodos activos de las guardias, que sí serían tiempo de trabajo, y los inactivos, que no tendrían tal consideración.

El texto deberá ser después votado por el Parlamento Europeo.

Según recoge el diario británico The Daily Telegraph, una empresa japonesa de relaciones públicas, Hime & Company, ha introducido una nueva ventaja: podrán cogerse una baja tras una ruptura sentimental.

Así se unirá esta nueva posibilidad a las habituales de nacimiento de un hijo, fallecimiento de un ser querido y matrimonio son eventos habituales por los que los trabajadores pueden cogerse una baja. Algo que bien pensado no está mal: nadie tendrá que ver los peores momentos tras una ruptura.

Además, tiene una segunda parte curiosa: la baja cambiará en función de la edad. Así, los empledos cerca de los 20 años sólo tendrán derecho a un día de baja, lo que estén en la segunda parte de los 20 tendrán derecho a dos días, mientras que los que estén por encima de 30 años tendrán derecho a tres días de baja. Ahora bien, cuidado con los enamoradizos e inestables: tan sólo se podrá pedir la baja una vez por año.

Sin embargo, de momento no parece funcionar muy bien, ya que ningún empleado de la compañía se ha acogido a esta posibilidad. Por el contrario, todos sí que han hecho uso de otro beneficio laboral curioso: días libres para ir a darse una vuelta por las rebajas.

 http://www.PeriodistaDigital.Com  12.05.08 | 16:00.

(PD).- El inglés continúa siendo la asignatura pendiente de los españoles. La inseguridad, el temor a no ser entendidos o a cometer errores gramaticales e incluso el miedo al ridículo son las sensaciones más comunes cuando se intenta hablar en inglés ante un angloparlante, según manifestaron el 87% de los participantes en un estudio realizado por la compañía Pueblo Inglés.

La encuesta ha sido realizada por más de 1.000 hombres y mujeres con edades comprendidas entre los 13 y los 75 años entre los que destacan profesionales, recién licenciados y directivos, todos ellos con la necesidad de mejorar su nivel de inglés.

La mayoría de los participantes en el estudio (58%) destacó la importancia de mejorar su capacidad para hablar y entender inglés, ya que son precisamente estas dos facetas las que menos han practicado durante sus años de estudio. El resto de los encuestados apuntó a carencias de vocabulario profesional (16%) o a falta de conocimientos de gramática (9%) como principales problemas a la hora de enfrentarse al idioma.

Las personas interesadas en aprender inglés son conscientes de la necesidad de dedicar muchas horas a su formación. Sin embargo, la falta de tiempo, especialmente derivada de sus obligaciones profesionales, es el principal argumento para explicar por qué no consiguen dar un impulso a su inglés (57% de los encuestados). Otros de los principales motivos reflejados en el estudio son los gastos que conlleva el perfeccionamiento del inglés (31%) o la falta de motivación (12%).

Uno de cada tres gasta un máximo de 70 euros al año

Uno de cada tres participantes en el estudio admitió haber gastado un máximo de 70 euros en su formación en inglés durante el último año. El 21% aumentó esta cantidad hasta los 450 euros y sólo el 8% reconoció haber realizado una inversión de entre 1.000 y 2.000 euros.

En cuanto al tiempo que se dedica al aprendizaje del inglés, cabe destacar que prácticamente la mitad de los encuestados (48%) reconocieron haber estudiado el idioma durante 10 o más años. Sin embargo, la mayoría de ellos destacó que seguía sintiéndose incapaz de mantener una conversación fluida con un angloparlante.

Según Juan Carlos Medina, director general de Pueblo Inglés, "esta situación del denominado 'estudiante eterno' es común entre personas que han dedicado años a formarse en inglés centrándose en la gramática y en aspectos teóricos de la lengua. Estas personas, a pesar de llevar tanto tiempo en contacto con el inglés, no pueden mantener una conversación porque no lo han practicado, por lo que se encuentran con un problema cuando necesitan mantener una conversación en inglés".

La nueva generación reclama empleos que le dejen espacio para su vida personal, pero chocan con la antigua idea de dedicación absoluta - Algunas empresas ya empiezan a revisar sus esquemas

J. A. AUNIÓN 01/05/2008  

Un empleado delante del ordenador acaba de terminar su trabajo, pero mira a su alrededor, receloso, y ve que ninguno de sus compañeros se mueve del asiento a pesar de que ya se va haciendo tarde. Ya no va a trabajar más, pero él tampoco se mueve, no vaya a ser que crean que se está escaqueando. La creencia de que cuantas más horas esté un trabajador pegado a la silla demuestra mayor esfuerzo, implicación y rendimiento, choca con las cifras de España. Es uno de los países europeos en el que más horas se echan en el tajo -unas 200 horas más al año que franceses, daneses o alemanes-, y aun así sigue estando a la cola de la productividad.

"Las empresas necesitan atraer y retener el talento", asegura una experta

Iberdrola ha establecido jornada continua de mañana todo el año

La comida de negocios es enemiga de la conciliación, dicen los expertos

Entre el 5% y el 10% de empleados de la ciudad de Telefónica 'teletrabajan'

En España se valora socialmente el estar siempre ocupado trabajando

El absentista mental no necesita moverse de la mesa para escaquearse

Hoy se celebra el Día del Trabajo, bajo el lema La igualdad, el salario digno y la inversión productiva, en un contexto en que las formas más variadas de organizar el tiempo laboral (de la flexibilidad a las jornadas continuas sólo de mañana o al teletrabajo), chocan con las viejas concepciones. Sobre todo, contra esa cultura presencial tan arraigada en España, de horarios interminables bajo la atenta mirada del jefe fiscalizador.

"Evite y combata, dentro de lo posible, el presentismo. La competitividad hace que se necesite trabajar mejor. Las empresas cada vez evalúan más a sus empleados de acuerdo con sus resultados. Pasar 12 horas al día en la oficina no nos ayudará a ser más valorados ni a ser más productivos ni más eficaces". Éste es uno de los puntos del decálogo que la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios en España ha repartido con motivo del Día del Trabajo. Pero la realidad es que en muchos empleos -tal vez la mayoría de ellos-, pasar 12 horas en la oficina sí ayuda a ser más valorado. "Lamentablemente es así, pero cada día es más real el cambio", responde Ignacio Buqueras, presidente de la comisión.

Las bajísimas cifras de productividad españolas han obligado a las empresas a replantearse su organización del trabajo y, además, las nuevas generaciones llegan exigiendo un empleo que les deje espacio para su vida personal, asegura Nekane Rodríguez, directora comercial y de marketing de la consultora especializada en recursos humanos Creade. En la sociedad del conocimiento, continúa, se hace cada vez más necesario atraer y retener el talento, "que no es otra cosa que la suma de capacidad y compromiso".

Pero la situación actual es otra. Un escaso 7% de empresas españolas ofrecen horarios flexibles y por objetivos, según el estudio del IESE sobre empresas familiarmente responsables. Y a la cultura presentista se suman unos arraigados valores que se traducen muchas veces en lo que la profesora de la Universidad de Sevilla Mercedes Sánchez-Apellániz denominó, en un estudio de 2004, empresas con cultura "del trabajo obsesivo": "En ellas, trabajar muchas horas es señal de dedicación y, por tanto, de promoción profesional. Irse del trabajo a la hora normal de salida se interpreta como falta de motivación".

Sin embargo, Ignacio Buqueras es optimista, no sólo por la presión creciente de los empleados que reclaman soluciones de conciliación, sino por el número de empresas que empiezan a responder. Habla, por ejemplo, de Iberdrola, que ha recibido el certificado de empresa familiarmente responsable que da la Fundación + Familia y está apoyado por el Ministerio de Trabajo.

Desde el pasado mes de noviembre, esta empresa ha establecido la jornada continua por la mañana durante todo el año para cerca de 7.000 trabajadores. Se empieza entre 7.30 y 7.55 y se sale entre 15.05 y 15.30. A cambio, los empleados trabajan 10 minutos más al día, unas 40 horas más al año. En estos seis meses, el absentismo laboral ya se ha reducido un 25%, asegura Álvaro Murga, director de Relaciones Laborales de Iberdrola. "La gente está mucho más motivada y rinde mucho más".

La jornada se corta a las 15.30, pero Murga matiza que cuando hay más trabajo la gente se queda hasta la hora que haga falta (en la Fundación ONCE incluso cortan la electricidad cuando cae la tarde para que nadie se pueda quedar más tiempo). La pregunta es: ¿Este nuevo horario ha hecho que en Iberdrola se acabe con los recelos de ese trabajador con el que empieza este texto y con la tentación de alargar la jornada para hacer méritos? "Al empleado no se le valora por el tiempo que pase aquí y ellos lo saben", contesta Murga. Cada uno tiene unos objetivos y una evaluación a los que van ligados unos complementos y, desde el último convenio, también la subida del salario fijo.

Las cosas están cambiando, dice Murga, y en los próximos tiempos lo harán más a través del teletrabajo. Carmen Ruiz (43 años) es gerente en la consultora PriceWaterhouseCoopers y, desde hace año y medio, trabaja hasta un tercio de su horario desde casa, como otros 99 compañeros de su empresa. Está en la oficina hasta las 16.30-17.00, recoge a sus hijos del colegio y a media tarde lo retoma en casa. Ésta es la solución que ella ha tomado, pero alguno de sus compañeros, cuenta, han elegido un día a la semana para trabajar desde casa. Carmen Ruiz necesita dedicarle más tiempo a uno de sus dos hijos, y está encantada con esta solución: "He dejado de llevar ese pulso diario entre la vida profesional y la laboral. Ahora estoy más contenta en el trabajo, lo llevo mejor, y también las tareas en casa".

Es cierto que las experiencias se multiplican -MRW es otro ejemplo de fomento del teletrabajo-, pero esta modalidad apenas tiene incidencia en España. Se mida como se mida, todas las encuestas le dejan a la cola. Un estudio de la Comisión Europea decía que en 2003 el teletrabajo (según una definición bastante abierta) representaba en España el 4%, frente al 13% de la media de la UE y al 18% de Suecia. Y una encuesta del portal Monster.com decía que en 2004 en España era de 0,6% frente al 5% de media europea.

Es cierto que el teletrabajo no es posible en todas las ocupaciones, como recuerda una de sus beneficiarias, Carmen Ruiz, y que está muy vinculado, sobre todo, a los empleados de más alta cualificación. Pero, ¿acaso son tan pocas esas ocupaciones como las que reflejan las cifras? ¿O es que existe el miedo de que el empleado no trabaje si no está controlado en la oficina?

Un reciente estudio del profesor de la escuela de negocios británica Durham Business School Tom Redman asegura que el teletrabajo no reduce el compromiso de los empleados (el 69% de los teletrabajadores respondieron que hacen suyos los problemas de la empresa, el mismo porcentaje de los oficinistas) y, sin embargo, sí reduce el estrés (un 43% frente a un 69%).

En la modalidad de teletrabajo desarrollan su labor entre un 5% y un 10% de los 11.000 trabajadores del enorme complejo de Telefónica en Madrid. Pero José Luis Escobar, director de Patrimonio de la empresa, apuesta más bien por el trabajo de movilidad, al que están adscritos en torno al 20% de esos 11.000 empleados, aunque, una vez más, no está abierta a todos los trabajadores.

Con un ordenador portátil que se pueda conectar a la Red desde cualquier sitio, estos trabajadores se mueven, sin un escritorio fijo, entre edificios de la compañía o despachos de clientes, y visitan de cuando en cuando unas mesas que suelen estar vacías en su oficina. Escobar explica que esta medida, si bien hace que los empleados ganen tiempo -"creo que les hace la vida más fácil"-, se tomó por necesidad. Y admite que requiere nuevas formas de valorar la dedicación de los empleados, por objetivos. "Pero esto ya empezó a cambiar en los noventa", asegura.

Nekane Rodríguez, de la consultora Creade, dice, sin embargo, que aún hay mucho camino por recorrer para cambiar esa mentalidad empresarial y romper con esa cultura que consiste en dedicar la mayor parte del día a la oficina, aunque en realidad no se esté trabajando. En las compañías, explica, coexisten varias generaciones, las más jóvenes, que quieren conciliar, con las mayores, que fueron educadas en la idea de que lo más importante es el trabajo, y con otras intermedias en las que esa concepción se fue diluyendo. "En ese contexto, los cambios son muy difíciles, sobre todo si hay empresas a las que les ha ido muy bien con los viejos sistemas", señala Rodríguez. "Hay que recordar que los cambios culturales son muy lentos".

Porque en el fondo de esa cultura empresarial subyace de nuevo el problema de los horarios españoles, tan distintos de los del resto de Europa. "En España nunca se ha trabajado de 9.00 a 17.00, sino más bien hasta las 20.00 o las 21.00", recuerda Vicent Borràs, investigador del Centro de Estudios Sociológicos sobre la vida cotidiana y el trabajo de la Universidad Autónoma de Barcelona. "Los horarios de todos los servicios se extienden a todo el día, y esto lo pagan, haciendo los peores turnos, las clases más pobres. En cuanto a las clases medias, lo que ocurre es que se tiene una franja laboral muy ancha, aunque en realidad son horas vacías porque hay muchas rupturas".

El tema de las comidas en España también ha sido ampliamente tratado, no sólo por la hora, más tardía que en el resto de Europa, sino por lo que se prolongan. "El jefe es un poco la cultura de la empresa, y en España están muy arraigadas las comidas de negocios", añade. Borràs pone un ejemplo que ha encontrado recurrentemente durante las entrevistas que ha hecho en sus investigaciones. Un abogado, por ejemplo, ha terminado su trabajo a las cinco de la tarde, justo a la hora a la que el jefe vuelve de comer con todas las ideas que quiere que sus empleados desarrollen esa misma tarde. Y vuelta a empezar.

Pero toda la culpa no la va a tener el jefe. "La gente no quiere tener tiempo libre. Es una cultura del estoy siempre trabajando, estoy siempre ocupado, que además está muy valorada socialmente. Una cultura muy masculina que sólo se empezó a romper con la incorporación masiva de las mujeres de clase media al mercado laboral", añade Borràs.

Una viñeta de Forges publicada en este periódico hace dos años, que decora la pared de más de una oficina, resume perfectamente muchos usos y costumbres españoles. En ella, un oficinista, repanchingado en la silla, le dice a otro: "¡Ahummm...! Las nueve..., me voy a casa: seguro que los niños ya están bañados". Y el otro, en la misma postura, con los pies sobre la mesa, contesta: "Yo me quedo hasta las diez, no me vaya a tocar sacar al perro".

Hay muchas formas de estar en el trabajo, aunque se esté con el trasero pegado a la silla. Además del absentismo laboral, Nekane Rodríguez habla de absentismo presencial, que consiste en dedicarse en horas de trabajo a actividades ajenas a él, como mirar el próximo destino de vacaciones o ver el fútbol -¿cuánto bajará la productividad del trabajo durante un partido?-, o el emocional, es decir, la falta de compromiso con la empresa.

Sin cifras concretas sobre esos otros tipos de absentismo, pero admitiendo su existencia, ese comportamiento parece la explicación más lógica a las cifras de las largas jornadas españolas asociadas a una baja productividad. Entonces, las respuestas del jefe pueden ser controlar y fiscalizar de cerca el trabajo del empleado a la vieja usanza, o controlar si el empleado cumple con sus objetivos, intentando asimismo implicar más al trabajador con la empresa a través de las medidas de conciliación y la calidad de los jefes, sostiene Nekane Rodríguez.

Se ha avanzado mucho, insiste, y cree, como Ignacio Buqueras, que el proceso de cambio es ya imparable. "A no ser que lo estropee la crisis", matiza Rodríguez. "En tiempos de crisis, como la que se avecina, parece que cuantas más horas se echen -muchas veces se reducen las plantillas- mejor se va a salir adelante, cuando la verdad es que lo que hay que hacer es seguir invirtiendo en talento".

Decálogo racional

- La Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles ha hecho el siguiente decálogo de propuestas con motivo del Día del Trabajo.- 1. Separe lo personal de lo laboral. Intente seguir la regla de ocho horas de trabajo, ocho de descanso y ocho de tiempo libre.- 2. Priorice. No todas las tareas pendientes son urgentes; unas son más apremiantes que otras. Organice su tiempo en función de éstas y no devalúe el sentido de la palabra "urgente".- 3. Aprenda a decir "no". Le ayudará a gestionar adecuadamente el tiempo y a evitar tareas que no le corresponden.- 4. Planifíquese. La planificación es la piedra angular de la gestión del tiempo. Algo tan simple como escribir un listado de tareas es muy útil.- 5. Sea respetuoso con el tiempo. Si se ha comprometido a no extenderse más allá de un tiempo en la realización de una tarea, sea escrupuloso con su cumplimiento, y exija a los demás que lo sean también.- 6. Sea puntual. Si respeta los horarios de sus citas o de comienzo de jornada estará más legitimado para salir puntualmente a su hora.- 7. Evite y combata el presentismo. Las empresas cada vez evalúan más a sus trabajadores de acuerdo a sus resultados. Pasar 12 horas al día en la oficina no nos ayudará a ser más valorados en el trabajo ni a ser más productivos ni más eficaces.- 8. Convoque reuniones sólo cuando sea necesario. A menudo se pueden sustituir por una simple conversación telefónica.- 9. Organice sus reuniones para que no se extiendan. Hay que fijar no sólo hora de inicio, sino también de finalización. Previamente, mande a los participantes un orden del día con los puntos a tratar, y encauce el tema de la reunión si se desvía.10. Sustituya las comidas de trabajo por desayunos. Igual de efectivos para la toma de decisiones, pero mucho más breves.

Publicado en Expansión & Empleo el 04/04/08

Introvertidos, extrovertidos, viscerales, intelectuales... ¿cuáles son las características de las personas que forman los comités de dirección? La consultora Eurotalent ha realizado un estudio entre 378 directivos españoles de distintos sectores que dibuja el mapa de la diversidad intangible en nuestro país.

No existen recetas mágicas para hacer que un equipo funcione, pero conocer y entender la diversidad intangible es uno de los puntos claves para encajar las piezas y hacer que el grupo marche correctamente. Si este equipo es además el comité de dirección, la importancia es aún mayor. Según un estudio realizado por la consultora Eurotalent -que se incluye en el libro de Juan Carlos Cubeiro y Marta Romo El jardín de Babel- con cuarenta y dos equipos directivos de empresas de diferentes sectores y un total de 378 ejecutivos, las personas con un estilo de relación extrovertido abundan en estos entornos.

Los ingredientes de la personalidad que se miden son las creencias, motivaciones, autoimagen y valores de cada profesional, que bien encajados son los que permiten que un grupo trabaje bien, de forma compenetrada y eficaz.

Mapa diversidad
Según el estudio de Eurotalent, existen nueve tipos de personalidades en los equipos directivos:

Emocional equivertido: 34%
Emocional extrovertido: 18%
Intelectual extrovertido: 14%
Visceral extrovertido: 11%
Intelectual introvertido: 9%
Visceral introvertido: 6%
Intelectual equivertido: 4%
Visceral equivertido: 4%
Emocional introvertido: 1%

Los profesionales extrovertidos son mayoría en los comités de dirección. Este resultado es muy lógico teniendo en cuenta que son personas que tienden a relacionarse más con los demás. Esto también confirma la teoría de la importancia de las redes y de las relaciones personales a la hora de promocionarse en los entornos empresariales.

Las personas extrovertidas son las que dedican más tiempo a estar con otros, prefieren estar acompañados que permanecer a solas; se dejan ver, se hacen notar, participan, tienden a ser más protagonistas en reuniones, tanto formales como informales. Las últimas posiciones están ocupadas por los perfiles más sumisos o retraídos, personas que no suelen entrar en discusiones ni hacerse notar.

Cabe destacar el alto porcentaje de directivos con perfil emocional equivertido (34%), que son profesionales orientados al éxito, que dan importancia a su profesión, a su imagen y a la consecución de resultados. Estas características les convierten en candidatos idóneos para ocupar puestos de responsabilidad, ya que valoran el reconocimiento, el puesto o rol ocupado y la autonomía para tomar sus propias decisiones y asumir responsabilidades. Son personas muy versátiles, camaleónicas; saben estar en diversos entornos, adaptando su manera de vestir, e incluso, su comunicación. Son personas que saben venderse, tienen grandes expectativas sobre sí mismos y trabajan duro para conseguirlas.

Con un 18% siguen los emocionales extrovertidos que junto con los intelectuales extrovertidos (14%), son los perfiles que mejor se desenvuelven con otras personas, los que mejores habilidades sociales han desarrollado.

A continuación, los viscerales extrovertidos (11%) son personas lanzadas, con cierta autoridad personal; el típico perfil de emprendedor que tiene una idea y hace todo lo posible por ejecutarla. Son los profesionales más activos, con más energía, aunque, curiosamente, no son personas estrategas, sino más bien orientadas al corto-medio plazo, muy resolutivas.

Intelectuales
Tras los perfiles más orientados a la interacción con otros y a la consecución de resultados, encontramos a los más racionales: los intelectuales introvertidos, con una presencia en comités de dirección del 9%. Esto tiene mucho que ver con el peso que todavía se da a la inteligencia no emocional en nuestra sociedad. Este perfil es especialmente bueno en términos de estrategia, visión a largo plazo y capacidad analítica. Por el contrario, es más individualista y no disfruta poniendo en juego sus habilidades sociales.

Después se sitúan los viscerales introvertidos, los más ejecutores, perfeccionistas y reformadores. En ocasiones son incómodos en los equipos por su exigencia propia y ajena y por su preferencia por trabajar solos.

En las últimas posiciones se encuentran los perfiles más ansiosos, el tipo intelectual introvertido, con muchos miedos e inseguridades creadas por ellos mismos, que no suelen tener claro el futuro por el miedo a lo desconocido. Con un 3% el visceral equivertido, personas sumisas que actúan en función de los demás, con pocas ambiciones sobre sí mismos y más orientados a satisfacer las demandas de los demás.

Por último, con un escaso 1% los emocionales introvertidos, personas creativas y caóticas, que no disfrutan con tareas rutinarias y que están más orientados a la calidad que a la cantidad. Este tipo de perfiles no disfrutan en entornos competitivos, ya que no pueden poner de manifiesto sus habilidades y no soportan el estrés

Artículo publicado en www.rrhhdigital.es

El 68% de los trabajadores españoles considera que sus empresas no facilitan la reincorporación laboral de las madres que quieren volver a la empresa tras el embarazo, según un sondeo elaborado por la empresa de reclutamiento y búsqueda de empleo Monster.

Así, sólo 19 de cada 100 encuestados en España mantiene que su empresa hace "todo lo que puede" por motivar la vuelta de las mujeres una vez han dado a luz.

A la pregunta "¿Tu empresa anima a las mujeres embarazadas a que vuelvan a trabajar?", un 52,17% respondió que "no", alegando que "prefieren contratar a empleados sin compromisos", mientras que otro 16,77% más simplemente respondió de forma negativa.

Por su parte, un 19,25% reconoció que sus compañías "hacen todo lo posible para que vuelvan" y otro 11,80% señaló que "si" y que "ofrecen los servicios básicos de la maternidad".

En un comunicado, la directora de Marketing de Monster en España, Covadonga Soto, aseguró que la encuesta "demuestra que, a pesar de la legislación, hay todavía un sentimiento generalizado entre los trabajadores de que las mujeres que acaban de dar a luz no reciben el apoyo que merecen en la vuelta al trabajo, por lo que no pueden conciliar su vida familiar y laboral".

Respecto a los resultados a nivel europeo, un 38% de los encuestados respondió que "no" porque sus empresas "prefieren contratar a empleados sin compromisos", mientras que un 27% respondió de forma negativa sin dar ninguna explicación.

Los votos positivos se repartieron entre aquellos que opinaban que la compañía "hace todo lo que puede para que vuelvan" (15%) y los que señalan que "sí" y que "ofrecen los beneficios básicos de la maternidad" (20%).

Los trabajadores que más veces respondieron con un solo "no" fueron los finlandeses (47,10%), seguidos de los belgas (33,42%) e italianos (26,21%). Respecto a los que respondieron negativamente argumentando que prefieren contratar a otro tipo de personas que no tienen este tipo de situaciones familiares destacaron lo españoles con el 52,17% y los italianos con el 46,72% de las respuestas.

Tener 50 años empieza a no ser obstáculo para encontrar empleo. Si además es un directivo, su empresa hará lo posible por retenerl

Noticia publicada en wwwterra.es

Sesenta personas entre profesores universitarios, filósofos, escritores, periodistas y políticos se unen al movimiento de 'repulsa' contra Educación para la Ciudadanía y los Derechos Humanos y advierten en un manifiesto de que España se encuentra en un estado de 'emergencia educativa'.

El historiador Stanley Payne, el filósofo Gustavo Bueno y el decano de Periodismo de la Complutense, Javier Davara, entre otros firmantes, creen que los padres y los propios alumnos defienden la esencia de sus libertades cuando utilizan todos los medios que pone a su disposición el Estado de Derecho, incluida la objeción de conciencia, para oponerse a la obligatoriedad de esta asignatura.

'La censura del deseo de un significado para la vida y sus implicaciones educativas, como si fuera algo irrelevante, está en la raíz de la situación de 'emergencia educativa'', explican.

También respaldan el escrito, titulado 'La mejor manera de defender la libertad es ejercerla', el decano de la Universidad de Boston Charles Glenn, los escritores José Jiménez Lozano (Premio Cervantes), Juan Manuel de Prada y Jon Juaristi y el filósofo Gabriel Albiac, según ha informado la plataforma Tiempo de Educar.

Igualmente, figuran el catedrático de la Complutense y miembro de la Real Academia Nacional de Farmacia César Nombela, el ex rector Gustavo Villapalos, el catedrático de Antropología Social de la Universidad del País Vasco Mikel Azurmendi, el rector de la Univesitat Abat Oliba de Barcelona, Josep María Alsina, y el director de la Universidad Menéndez Pelayo de Valencia, José Bellever.

Además, los periodistas César Alonso de los Ríos, Cristina López Schilichting, José Luis Restán y José Francisco Serrano; el eurodiputado del PP Jaime Mayor Oreja, el portavoz de Educación de este partido en el Congreso, Eugenio Nasarre; el senador Luis Peral, el ex Defensor del Pueblo Fernando Alvarez de Miranda y la profesora de la Universidad del País Vasco Gotzone Mora, entre otros.

Según el escrito, son 'ciertamente preocupantes' las cifras de fracaso escolar o la disminución de los niveles de conocimiento y es 'inquietante' que no se consiga despertar el interés de los alumnos por lo que estudian: 'Se quedan así a merced de cualquier tipo de poder y del tedio'.

En cuanto a Educación para la Ciudadanía, dice, el Estado busca 'apropiarse de la formación de las conciencias'.

La 'supuesta neutralidad' de la asignatura 'salta por los aires' cuando se comprueba que pretende responder a las preguntas sobre el significado de la vida, el bien y el mal, la felicidad personal y la justicia en las relaciones humanas, según la proclama.

'Los mismos que teorizan la radical separación entre el ámbito público y el privado, para expulsar la religión de la vida social, aparecen ahora invadiendo desde la esfera estatal lo más íntimo de las conciencias', aseguran los que suscriben, que esperan que la materia 'desaparezca o se redefina profundamente'.

Publicado en SER EMPRESARIO DEL SIGLO XXI

Hay quienes afirman que una buena secretaria nace, no se hace. Otros, por el contrario, estiman que cualquier chica perseverante y con ánimo de superación puede alcanzar este nivel. Pero todos los directivos coinciden, sobre todo los top managers (por la cuenta que les trae), en que la secretaria -en especial si es de dirección- constituye un elemento vital si se quiere llevar a cabo una buena gestión empresarial.

De todas maneras, quiérase o no, la importancia del puesto de secretaria sigue sin ser comprendida cabalmente por buena parte de directivos y ejecutivos. Al menos en España, aun persiste en muchas empresas - aunque ya cada vez menos - la visión de secretaria igual a señorita que controla la agenda de su jefe, contesta y filtra sus llamadas, escribe y archiva sus cartas, echa una mano en administración y poco más. No se tiene en cuenta que buena parte de estas tareas administrativas hoy pueden ser desempeñadas por programas de ordenador, o que las funciones del correo electrónico permiten que los jefes transmitan comunicados directamente sin acudir al dictado. Ejemplos de este tipo, sobran.

Resulta entonces un tanto paradójico, que la visión que el gran público tiene de una secretaria y de sus funciones evolucione con tanta lentitud, frente a un panorama real que muestra a una persona eficaz, dinámica y con capacidad de liderazgo, que asume a diario y sin complejos, todo tipo de retos profesionales. El panorama no puede ser más claro.

En efecto, al igual que las organizaciones exigen de sus directivos capacidad de liderazgo, habilidad para comunicar y visión a largo plazo, las secretarias van asumiendo nuevas responsabilidades y abandonando otras. Sobre todo desde mediados de los años noventa, cuando las tecnologías de la información y comunicación sacudieron hasta sus cimientos una serie de conceptos de la gestión empresarial. "Una secretaria es una colaboradora inmediata de un centro de gestión, con un conocimiento cabal de las actividades de su jefe y del sector en que trabaja, además está capacitada para la delegación de ciertas áreas o trabajos que desarrollan o pueden desarrollar sus jefes.

Es una profesional que trabaja en equipo. Es decir, en general se ocupa de:

• Organizar, y en ciertos casos, asistir a reuniones
• Establecer buenos contactos telefónicos
• Redactar y presentar correctamente informes, comunicados, etc.
• Planificar su tiempo y el de su jefe
• Preparar y tratar la información adecuadamente
• Concertar, acoger y atender a las visitas
• Preparar presentaciones de productos o servicios
• Organizar los viajes de negocios, etcétera.

Resumiendo, debe saber: Trabajar en equipo gestionando todo aquello que su jefe delega en ella y establecer relaciones personales efectivas con el entorno interno y externo de la empresa.

"En otras palabras, es el brazo derecho del directivo, pudiéndole sustituir en ciertos casos, incluso cuando este viaja. Lleva a cabo las funciones que le han sido delegadas, aplicando su propia iniciativa y criterio, de modo que los asuntos importantes reciban la atención necesaria, para reducir al mínimo el vacío ocasionado por la ausencia del jefe... como a veces, asistir a una reunión en su nombre", recuerda Adela González Sanso, consultora senior de Tea-Cegos. "Ahora bien" agrega, "lo que sucede es que delegar constituye una de las tareas más difíciles para un jefe, pero no solo para un directivo, sino para cualquier persona. Jefes o directivos delegan cuando encuentran una profesional en la que pueden hacerlo.

Una persona que acepta una delegación, debe poseer las competencias profesionales necesarias para llevar a cabo esa delegación y que, por supuesto, saben cumplir perfectamente muchas secretarias. Como fondo hay que tener muy claro que la secretaria trabaja constantemente con un equipo, y que cuando las relaciones personales dentro del mismo son buenas, tanto mejor.

Su actitud podría plasmarse en la siguiente frase. ¿Cómo puedo ayudar a mi jefe utilizando mis competencias?

El nuevo perfil profesional: "Seleccionar a esa secretaria no es fácil, porque debe estar dotada de unos conocimientos técnicos que se suponen, como ofimática, bases de datos, localización de información, soportes de documentación, etc." recuerda Adela González. "Pero además" añade, "debe poseer habilidades personales, como: saber comunicarse, conocer cuáles son las tareas específicas de los directivos, saber qué cargo desempeña su jefe en el marco de la organización, cuáles son sus responsabilidades y saber trabajar en equipo de forma eficaz e intensiva. Por estos motivos es uno de los puestos más difíciles de seleccionar.

Puede tener muchos conocimientos pero luego no adaptarse a la forma de trabajar de su jefe o de la empresa". "Y por supuesto sus actitudes: saber establecer buenas relaciones personales internas y externas de la organización, tener conocimientos de técnicas de interrelación personal como la asertividad (el ser asertivo es tener seguridad en uno mismo, y eso se aprende) o desarrollar su inteligencia emocional. Y además están el protocolo, las habilidades sociales: saber recibir una visita; saber presentar a un directivo; organizar reuniones; atender a las personas que asisten a la reunión que organiza su jefe; hacer el seguimiento de los compromisos que han tomado los asistentes en esa reunión, etc.. Lo de servir café y llamar a casa del jefe diciendo que va a llegar tarde, ha quedado muy atrás".

1. DEFINICIÓN DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

La Inteligencia emocional es la capacidad de reconocer y manejar nuestros sentimientos y los de los demás, por lo que podemos mantener adecuadamente unas relaciones positivas con nosotros mismos y con los demás.

La Inteligencia emocional no es innata y se puede potenciar mediante el aprendizaje a lo largo de nuestra vida utilizando nuestra experiencia para ello. La Inteligencia emocional incluye las competencias personales, tales como  la conciencia de uno mismo, la autorregulación y la motivación. Además para la Inteligencia emocional las competencias sociales son muy importantes. Algunas de ellas son la empatía y las habilidades sociales en general. Se define la Inteligencia Emocional como la capacidad para captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. Este talento se puede aprender y cultivar en las empresas, siendo muy rentable.

2. INFLUENCIA EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL

La Inteligencia emocional adquirió vital importancia cuando Daniel Goleman acuñó este término en dos libros " Inteligencia emocional" y " La práctica de la Inteligencia emocional" dónde expone su teoría, por la cual el éxito en la alta dirección depende de la inteligencia emocional, entendiéndose como una serie de competencias que pueden aprenderse por las experiencias vitales. Esto supuso un revulsivo en el mundo empresarial a escala mundial. Las empresas cada vez dan más importancia a la inteligencia emocional, parten de la base de que el trabajador ya dispone de suficiente capacidad intelectual y destreza técnica para hacer su trabajo, y centra su atención en cualidades personales como la iniciativa, el liderazgo, la adaptabilidad, la empatía o la capacidad de persuasión. La inteligencia emocional nos facilita la toma de decisiones más acertadas. En las empresas basadas en la inteligencia emocional, la parte humana es tan importante como la parte racional.

De hecho, sacarán el máximo partido si alientan y motivan al personal. En las empresas hay dos tipos de recursos: humanos y materiales. Los recursos humanos son muy valiosos en las empresas, por lo que una buena gestión de estos recursos originará en términos económicos muchos beneficios, porque los recursos humanos manejan los materiales.

En España vamos más despacio en estas prácticas. Hasta ahora, sólo un pequeño porcentaje de las grandes empresas españolas tienen en cuenta en selecciones de personal, promociones y ascensos la inteligencia emocional de los candidatos, aunque este porcentaje cada vez se incrementa . Incluso las pymes también tienen en cuenta indicadores emocionales, tales como que el rendimiento depende de estas capacidades.

3. INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL SECRETARIADO EJECUTIVO

Este Concepto de Inteligencia emocional es extremadamente útil para aumentar la efectividad en la gestión de recursos humanos. En el campo del Secretariado de Dirección la Inteligencia emocional cobra vital importancia, debido a que la implementación d e este concepto  facilita el desempeño de las funciones propias del `puesto. Facilita y aumenta la eficacia del secretario en el trato con clientes y directivos.

4. RASGOS DE UNA SECRETARIA CON INTELIGENCIA EMOCIONAL

Empatía:  El secretario debe comprender el comportamiento e ideas de otras personas y ponerse en su lugar, considerando y respetando las opiniones de los integrantes de su equipo, lo que va a facilitar el manejo de grupos.

Resolución de problemas: El mundo empresarial es muy duro y es necesario tener una alta capacidad de resolución de problemas y a la misma vez  iniciativa para hacerlo. Un secretario inteligente desde el punto de vista emocional es optimista y persistente en los objetivos a pesar de todos los obstáculos que se le puedan presentar.

Trabajo en equipo: Para el logro de los objetivos es fundamental hacer partícipes a todos los miembros del equipo de los mismos, involucrándolos y motivándolos. Una colaboración satisfactoria entre los miembros de un equipo llevará a la consecución de las metas de ese equipo.

Habilidad comunicadora: La cohesión entre los miembros de un equipo está sustentada en una comunicación fluida y distendida. Si ésta existe, entonces el secretario podrá motivar al equipo y alcanzar juntos el objetivo.

Liderazgo:  Un secretario de dirección dirige a un grupo de personas, por lo que debería tener esa característica, aunque el liderazgo es innato.

Humor : Una poderosa herramienta para relajar al equipo y crear un clima agradable para el logro de la meta.

Influencia:  Es un arma muy importante para Animar al desarrollo de los demás compañeros del equipo y sacar el máximo provecho de los integrantes del mismo.

Autocontrol: Los secretarios están sometidos a mucha presión, por lo que tienen que controlar sus impulsos y hacer  frente a los contratiempos. Con claridad y concentración a pesar de los problemas.

Orden:  Son Organizados y cuidadosos con su trabajo.

Responsabilidad: Los secretarios admiten sus fallos; toman medidas para solucionarlos y siguen adelante, por lo que son Responsables con su trabajo.

Ingenio: Aprovechan la diversidad de oportunidades que nos brindan los diferentes tipos de personas que conforman el equipo.

Persuasión: La persuasión es muy beneficiosa para el proceso de toma de decisiones por consenso. Además los secretarios están continuamente en relación con clientes, miembros del equipo, otros directivos , proveedores, por lo que ser persuasivo y diplomático conllevará el éxito en muchas ocasiones. En el trabajo diario tendrá que tomar decisiones por consenso, con lo que cuales pueden ser difíciles.

Como hemos podido ver en este artículo a la teoría de la inteligencia emocional aún le queda un largo recorrido en el mundo empresarial. Ante todo esta teoría nos ofrece un a perspectiva muy interesante en el mundo del secretariado, además de ser una realidad palpable en el mercado laboral español, como demuestra la realización de cursos, jornadas y seminarios aplicados a la inteligencia emocional.

ARTÍCULO PUBLICADO EN http://www.secretosenred.com/