El blog ASSEP

Así se desprende de una encuesta elaborada por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo

El 22,5 por ciento de los trabajadores españoles cree que el trabajo afecta a su salud, según la VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (ENTC) que elabora el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT).

Según esta encuesta, cuyos resultados presentó hoy el secretario general de Empleo, Antonio González, los colectivos que con mayor frecuencia tienen dicha percepción son los de conductores, artesanos, mecánicos y personal sanitario. Además, en cuanto a las condiciones de seguridad, , especialmente en el sector de la construcción y, por ocupación, los conductores, los trabajadores de la minería, mecánicos, reparadores y soldadores.

Para elaborar la encuesta el INSHT ha entrevistado a 11.054 trabajadores (asalariados y autónomos), de los que un 58,5 por ciento eran hombres y el 41,5 por ciento, mujeres.

González explicó que la encuesta responde "a la perfección" al objetivo V de la Estrategia sobre Seguridad y Salud en el Trabajo y, su objetivo último, es reducir de manera "permanente" los accidentes de trabajo y las enfermedades laborales, En relación con la prevención, sólo el 55 por ciento de los trabajadores manifestó que en su centro de trabajo haya asignado un delegado de prevención, porcentaje que llega al 85 por ciento en las empresas de mayor tamaño.

Los aspectos más frecuentemente analizados son las posturas de trabajo, esfuerzos físicos y movimientos repetitivos, la seguridad de las máquinas y el ruido. En este sentido, la encuesta señala que la mayoría de los trabajadores, un 42 por ciento, está normalmente "de pie andando frecuentemente" y un 22,4 por ciento "de pie y sin andar apenas".

Las posiciones de mayor penosidad se dan en agricultores, ganaderos, pescadores y marineros, ya que un 15,4 por ciento trabajo agachado con la espalda doblada.

Con respecto a las condiciones ambientales, que incluye el análisis de la exposición a contaminantes químicos, el ambiente térmico y la exposición al ruido, la encuesta concluye que el 27,5 por ciento de los trabajadores manipulan o respiran productos tóxicos y de ellos, el 13,4 por ciento afirma no conocer los posibles efectos perjudiciales para su salud. En el 37 por ciento de los casos los trabajadores tienen que soportar un ruido molesto, el 14 por ciento, vibraciones, y el 8 por ciento considera que está expuesto a radiaciones.

En 2006, más de la mitad de los trabajadores pasaron reconocimiento médico, mientras que un 8 por ciento que tuvo la posibilidad de hacerlo no lo hizo y a casi cuatro de cada diez trabajadores la empresa no le ofreció esta posibilidad.

En este colectivo se encuentran principalmente los trabajadores agrarios, de microempresas, contratados temporales, mujeres, menores de 25 años y extranjeros.

El secretario general de Empleo destacó, no obstante, que el 39,2 por ciento de los encuestados percibió que sus condiciones laborales eran poco molestas o preocupantes, frente al 10,3 por ciento que resultó ser más crítico y se siente "muy molesto o preocupado". El 11,6 por ciento consideró que sus molestias se centran en aspectos psicosociales (el 67,3 por ciento de los trabajadores que pretenden tener ayuda la consiguen de sus propios compañeros), añadió.

NOTICIA PUBLICADA EN "LA VANGUARDIA" EL 6 DE NOVIEMBRE DE 2007

Where do those attributes fit in today's bustling business world? Leaders at a recent conference learned firsthand.

Those three words in the headline at the top of this page-openness, generosity, and accountability-are nice words and laudable traits, but where do they fit in today's ROI-driven, transaction-based world? Especially "openness." I mean, how touchy feely can you get?

These thoughts crossed my mind at the opening dinner of a recent conference, the "2006 Big Task Weekend: Healthier Americans," as I listened to founder (and fellow fastcompany.com columnist) Keith Ferrazzi articulate the values underlying the conference. I'm sure many of the more than sixty business leaders, public luminaries (including Dr. Dean Ornish and author Arianna Huffington), and press (including Forbes and Reader's Digest along with yours truly) all shared a bit of this skepticism. The companies represented at the Big Task Weekend, including Coca Cola, Del Monte Foods, GlaxoSmithKline, Google, Heinz, IBM, Kaiser Permanente, Martha Stewart Omnimedia, Safeway, and Starbucks, collectively employ over 2 million people and earn over $570 billion in revenue. What would openness or generosity mean to them?

I tried to put my skepticism aside inasmuch as I was not only joining the dialogue on the weighty issues of American health and wellness, but I was also facilitating one of the optional sessions on leadership. As the attendees and I gathered for my program, something remarkable occurred almost immediately: an impressive and surprising display of openness.

After forming groups of four, the participants were directed to "check in" by describing themselves professionally and personally. I led off and shared some of my professional challenges. I then shared the personal concerns I had for some people close to me who could likely benefit from the psychological assistance I could offer them, but who fought me at every turn when I tried to help. My voice quivered with emotion during the sharing of these personal experiences.

Within minutes the groups followed suit. The attendees lowered their guard and the crowd was transformed into people both speaking and listening from their hearts. It was clear that these leaders were usually caring for and solving the problems of their subordinates and had much less experience being cared about by others. Interestingly, whatever shyness or awkwardness people may have had in opening up in this forum quickly gave way to relief and gratitude for having the opportunity to let themselves feel cared about.

Nice feelings, sure, but was there any more for these leaders than this Kumbaya moment? The participants in my leadership session -- and at the conference at large -- were not "takers". Nor were they people who take being cared about by their peers -- or by anyone, for that matter -- for granted. The gratitude for the chance to share what mattered to them and to be listened to spontaneously inspired these leaders' generosity as they eagerly repaid the kindness they felt.

This generosity played into the talent of the impresario, Keith Ferrazzi, who entreated everyone to tap that generosity by actively working together for a successful weekend addressing the issue at hand, Healthier Americans. By forming strategic partnerships with other attendees, and making five personal commitments to work toward the mission of Big Task, he didn't have to do much for the participants to act upon his challenge.

Of course the real challenge from these events is the follow through. Both Ferrazzi and I have learned from too many of these meetings that the only way to secure follow through is to hold people accountable for their good intentions and promises. But how do you hold people accountable when they return to their companies?

To that end, Ferrazzi finished the conference with a "gratitude circle," where the executives shared the benefits they derived from the conference and what they promised to do going forward. Not wanting to leave anything to chance, I asked people to raise their hands if they had made a meaningful connection at the conference. Nearly everyone's hands rose.

While sometimes you need to reinforce words with actions, it also helps to reinforce actions with words. So I asked next: "With a show of hands and then by saying 'yes,' how many of you will make a commitment to follow through on your promise with action?" Again, nearly everyone raised their hands and sealed the deal by saying "yes."

To that end, many of the commitments made from Big Task weekend are just beginning. And the take home for these leaders? When people lower their guard, allow themselves to feel genuinely cared about, and take in that caring without dismissing or dodging it, they feel less isolated, more grateful, and want to give back by being more productive.

ARTÍCULO PUBLICADO EN http://www.fastcompany.com

1. DEFINICIÓN DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

La Inteligencia emocional es la capacidad de reconocer y manejar nuestros sentimientos y los de los demás, por lo que podemos mantener adecuadamente unas relaciones positivas con nosotros mismos y con los demás.

La Inteligencia emocional no es innata y se puede potenciar mediante el aprendizaje a lo largo de nuestra vida utilizando nuestra experiencia para ello. La Inteligencia emocional incluye las competencias personales, tales como  la conciencia de uno mismo, la autorregulación y la motivación. Además para la Inteligencia emocional las competencias sociales son muy importantes. Algunas de ellas son la empatía y las habilidades sociales en general. Se define la Inteligencia Emocional como la capacidad para captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. Este talento se puede aprender y cultivar en las empresas, siendo muy rentable.

2. INFLUENCIA EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL

La Inteligencia emocional adquirió vital importancia cuando Daniel Goleman acuñó este término en dos libros " Inteligencia emocional" y " La práctica de la Inteligencia emocional" dónde expone su teoría, por la cual el éxito en la alta dirección depende de la inteligencia emocional, entendiéndose como una serie de competencias que pueden aprenderse por las experiencias vitales. Esto supuso un revulsivo en el mundo empresarial a escala mundial. Las empresas cada vez dan más importancia a la inteligencia emocional, parten de la base de que el trabajador ya dispone de suficiente capacidad intelectual y destreza técnica para hacer su trabajo, y centra su atención en cualidades personales como la iniciativa, el liderazgo, la adaptabilidad, la empatía o la capacidad de persuasión. La inteligencia emocional nos facilita la toma de decisiones más acertadas. En las empresas basadas en la inteligencia emocional, la parte humana es tan importante como la parte racional.

De hecho, sacarán el máximo partido si alientan y motivan al personal. En las empresas hay dos tipos de recursos: humanos y materiales. Los recursos humanos son muy valiosos en las empresas, por lo que una buena gestión de estos recursos originará en términos económicos muchos beneficios, porque los recursos humanos manejan los materiales.

En España vamos más despacio en estas prácticas. Hasta ahora, sólo un pequeño porcentaje de las grandes empresas españolas tienen en cuenta en selecciones de personal, promociones y ascensos la inteligencia emocional de los candidatos, aunque este porcentaje cada vez se incrementa . Incluso las pymes también tienen en cuenta indicadores emocionales, tales como que el rendimiento depende de estas capacidades.

3. INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL SECRETARIADO EJECUTIVO

Este Concepto de Inteligencia emocional es extremadamente útil para aumentar la efectividad en la gestión de recursos humanos. En el campo del Secretariado de Dirección la Inteligencia emocional cobra vital importancia, debido a que la implementación d e este concepto  facilita el desempeño de las funciones propias del `puesto. Facilita y aumenta la eficacia del secretario en el trato con clientes y directivos.

4. RASGOS DE UNA SECRETARIA CON INTELIGENCIA EMOCIONAL

Empatía:  El secretario debe comprender el comportamiento e ideas de otras personas y ponerse en su lugar, considerando y respetando las opiniones de los integrantes de su equipo, lo que va a facilitar el manejo de grupos.

Resolución de problemas: El mundo empresarial es muy duro y es necesario tener una alta capacidad de resolución de problemas y a la misma vez  iniciativa para hacerlo. Un secretario inteligente desde el punto de vista emocional es optimista y persistente en los objetivos a pesar de todos los obstáculos que se le puedan presentar.

Trabajo en equipo: Para el logro de los objetivos es fundamental hacer partícipes a todos los miembros del equipo de los mismos, involucrándolos y motivándolos. Una colaboración satisfactoria entre los miembros de un equipo llevará a la consecución de las metas de ese equipo.

Habilidad comunicadora: La cohesión entre los miembros de un equipo está sustentada en una comunicación fluida y distendida. Si ésta existe, entonces el secretario podrá motivar al equipo y alcanzar juntos el objetivo.

Liderazgo:  Un secretario de dirección dirige a un grupo de personas, por lo que debería tener esa característica, aunque el liderazgo es innato.

Humor : Una poderosa herramienta para relajar al equipo y crear un clima agradable para el logro de la meta.

Influencia:  Es un arma muy importante para Animar al desarrollo de los demás compañeros del equipo y sacar el máximo provecho de los integrantes del mismo.

Autocontrol: Los secretarios están sometidos a mucha presión, por lo que tienen que controlar sus impulsos y hacer  frente a los contratiempos. Con claridad y concentración a pesar de los problemas.

Orden:  Son Organizados y cuidadosos con su trabajo.

Responsabilidad: Los secretarios admiten sus fallos; toman medidas para solucionarlos y siguen adelante, por lo que son Responsables con su trabajo.

Ingenio: Aprovechan la diversidad de oportunidades que nos brindan los diferentes tipos de personas que conforman el equipo.

Persuasión: La persuasión es muy beneficiosa para el proceso de toma de decisiones por consenso. Además los secretarios están continuamente en relación con clientes, miembros del equipo, otros directivos , proveedores, por lo que ser persuasivo y diplomático conllevará el éxito en muchas ocasiones. En el trabajo diario tendrá que tomar decisiones por consenso, con lo que cuales pueden ser difíciles.

Como hemos podido ver en este artículo a la teoría de la inteligencia emocional aún le queda un largo recorrido en el mundo empresarial. Ante todo esta teoría nos ofrece un a perspectiva muy interesante en el mundo del secretariado, además de ser una realidad palpable en el mercado laboral español, como demuestra la realización de cursos, jornadas y seminarios aplicados a la inteligencia emocional.

ARTÍCULO PUBLICADO EN http://www.secretosenred.com/

La incapacidad temporal genera la pérdida de 185 millones de jornadas anuales, el doble que las no trabajadas por vacaciones

Enrique Morales
Madrid. Los mayores controles de las bajas por enfermedad -asunción de más poder de la Seguridad Social y aumento de la coordinación entre las comunidades- han contribuido a una drástica reducción de las partidas destinadas a esta prestación. Durante los cinco primeros años de 2000, este gasto aumentaba a un ritmo cercano al 15%, frente al 5,5% actual, un porcentaje asumible derivado del incremento anual de la población activa y de los salarios.

Sin embargo, la picaresca y el fraude siguen formando parte de un buen número de bajas por incapacidad temporal (IT) y el protagonismo de las enfermedades psicosociales -ansiedad, estrés o depresión- ha supuesto una nueva vía para la simulación de enfermedades, por las dificultades que supone un diagnóstico certero.

El aumento y posterior disminución con mayores controles del número de incapacidades evidencia una situación irregular, pero son muchos los indicios de que el fraude en esta prestación, que anualmente le cuesta a los empresarios en torno a 3.500 millones de euros y 8.770 millones a la Seguridad Social, es una constante.

Las irregularidades están presentes en una de cada cuatro bajas. Una llamada de la Inspección de la Seguridad Social advirtiendo al enfermo que debe someterse a revisión contribuye a que el 25% se incorpore al día siguiente a su puesto de trabajo totalmente recuperado.

Pero los filtros actuales parecen no ser suficientes. Existe una zona de sombra y de difícil control en el periodo de baja de cuyo pago se tiene que hacer cargo el empresario -entre el cuarto y el decimoquinto día de la incapacidad temporal-. Curiosamente es también en el periodo en el que más bajas se acumulan, ya que dos de cada tres enfermos vuelven al trabajo el decimosexto día.

Por una parte, los empresarios no tienen teóricamente el control de ese gasto, ya que se trata de una prestación pública y, por otra, la Seguridad Social no vigila ese periodo porque no lo paga. Un enorme coladero donde más duele.

Ante esta situación, que supone la pérdida de 185 millones de jornadas de trabajo anuales por incapacidad temporal -el doble de las no trabajadas por vacaciones- y genera, además del daño patrimonial a las empresas, problemas funcionales y operativos, los empresarios harán del control de las bajas su principal reivindicación en materia de reducción de costes laborales, tanto salariales como sociales.

Dentro del Plan Estratégico que la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) presentará en diciembre en asamblea extraordinaria y que marcará las líneas maestras de la patronal para los próximos cuatro años, los empresarios urgen mecanismos para participar en el control y seguimiento de los procesos de incapacidad más cortos, los que les afectan directamente. En este punto, la postura de la patronal está muy cerca de la de los responsables del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, que ven prioritario cualquier tipo de control que acabe con las irregularidades en la IT.

Los costes laborales en España presentan un crecimiento que duplica el de la zona euro. Para amortiguar el impacto de los costes en la competitividad de las empresas, los empresarios quieren flexibilizar los salarios y vincularlos a la productividad. En cuanto a los costes no salariales, piden que se suprima la obligación de cotización empresarial durante el periodo de pago directo de la incapacidad temporal. Apenas un 1% de las incapacidades temporales duran más de un año, periodo máximo fijado para estas bajas temporales y a partir del cual la Seguridad Social asume un control exclusivo.

Las diferencias de los periodos de duración de las bajas entre comunidades son importantes, fijándose la media en torno a 47 días. Existe un perfil del trabajador en baja y un 17% son reincidentes cada año. Asturias registra las incapacidades más prolongadas, las mujeres tardan más en volver al trabajo y los mayores de 40 años duplican el tiempo de su baja frente al de los menores de esa edad, lo mismo que sucede en la hostelería frente a la industria.

Sin duda, la incapacidad temporal es un terreno abonado para el fraude y cualquier método de lucha es válido. Las arcas públicas y la competitividad de las empresas está en juego.

Noticia publicada en la Gaceta de los Negocios

Aquí estem... cada dia intentant millorar, cada dia buscant noves vies d'enllaç amb la intenció de que totes les secretàries tinguem un punt de trobada on exposar les nostres idees, demanar ajuda i oferir-la, estar al dia de la nostra professió i conèixer de primera mà l'agenda de l'Associació del Secretariat Professional.

Esperem gaudeixis d'aquest nou espai. L'hem creat per a tu.

Rep una cordial salutació.

Junta Directiva

ASSEP

Associació del Secretariat Professional

Lluitem totes juntes per poder erradicar aquest gran problema de la nostra societat. Aquest diumenge 25 de novembre tots el Ajuntaments llegiran el seu manifest en contra de la violència mascliste. Recolza aquesta causa unint-te a la lectura del manifest.

Fotografia extreta de la campanya de l'any 2006, en la que dones famoses es van fotografiar amb maquillatge que representa un maltractament.

Las personas interesadas pueden enviar un mail a secresassep@hotmail.com, indicando su número de socio/a de la ASSEP. Posteriormente le pasaremos los datos de contacto de la empresa.

Aquest espai es crea perquè diguis la teva. Imagina que som unes quantes secres, estem sentades en una cafeteria prenent alguna cosa, i cadascuna explica els altres que li preocupa, com li ha anat el dia, quines notícies li han resultat sorprenents.... imagina que aquesta cafeteria es virtual.

Tot allò que vulguis dir, preguntar, demanar i donar... tot això té cabuda aquí, en DIGUES LA TEVA!

Des d'aquí aprofitem per donar les gràcies a l'Hotel Icària Barcelona per tan bona rebuda i millor tracte.

Si voleu més informació podeu clickar a http://www.hotelicariabarcelona.com